Directions de la Communication : créer du sens.

 -Un rôle de passeur entre collectivité et usagers.
-Une pluralité de professions qui implique une logique de « métier » plus qu’une logique de « corps ».
-Une liberté créatrice accordée dans le cadre précis d’une stratégie de communication.

La réalité d’un fait ne suffit plus à le légitimer : pour susciter l’intérêt et donc son existence, il faut désormais savoir en parler, autrement dit « communiquer ». Dès les années 1980, les collectivités territoriales se dotent d’importants services de communication, qui définissent leur image, mettent en avant leur talent, et accréditent leurs actions (politiques, culturelles) aux yeux des citoyens et de leurs agents.

Le secteur se partage en deux branches : interne, destinée aux employés de la collectivité, souvent soumise à la DGS et en relation avec les RH ; et externe, en grande majorité dépendante de l’exécutif (directeur de cabinet), qui dore le blason de la collectivité à plus large échelle – tracts, magazines, sites web. Réunies ou séparées, ces deux entités participent d’une même stratégie : « Les 3000 familles de nos employés représentent le premier relais de nos actions », rappelle ainsi Patrick Jouin, DGS au CR des Pays-de-la-Loire.

Pour « assurer cette médiation entre l’instance et les usagers, cette fonction de passeur, et assumer le rôle de partenaire de la direction, des services et des politiques » selon les termes de Mathieu Baradeau, Directeur de La Communication (DC) à Nantes, les services ne lésinent pas sur les moyens. Exemple  dans la préfecture de Loire-Atlantique, où la communication externe – trente personnes au total – se répartit en trois pôles : information (magazine Nantes Passion, site nantes.fr et système d’info numérique InfoNantes), actions de communication (administratif, événementiel),  et relations presse, complétés par une cellule son/vidéo. A Rouen (Seine-Maritime), le DC Jérôme Savoye évoque la pluralité des professions de son service, à l’origine de 900 documents par an (cinq par jour ouvré) pour un budget avoisinant les un million d’euros annuel : «journalistes, chefs de fabrication, imprimeurs, attachés de presse, chargés de communication, graphistes, et parmi eux des fonctionnaires, des contractuels, des CDI ». La révolution médiatique en marche (web 2.0, médias participatifs), entraîne aussi l’émergence de professions nouvelles, dotées de compétences pointues : webmasters, animateurs de forum, ajoutés aux traditionnels photographes, maquettistes, cadreurs, secrétaires de rédaction. Les directeurs de la communication, très fréquemment issus du privé, achèvent enfin le tableau de « l’un des jeunes secteurs les plus professionnels de la FPT, où la logique de métier l’emporte sur une logique de corps », comme l’indique Vincent Nuyts, DC à Besançon ( Doubs ).

Cette dynamique de profession, la relative autonomie du secteur, sa fonction généraliste, sa transversalité avec les autres services et sa constante évolution (l’adaptation aux nouvelles formes de communication) impliquent en toute logique un management savamment tissé de souplesse et de rigueur. « Il faut savoir reconnaître la liberté créatrice des agents, leur accorder une grande confiance et une marge de manœuvre conséquente», souligne ainsi Jérôme Savoye. Dominique Djian, DC à Mulhouse (Haut-Rhin) insiste sur l’inventivité et la sensibilité de ses employés qui requièrent une transparence et une cohérence de chaque instant. Quant à Benoît Colin, à Blois (Loir-et-Cher) , il cite son recours  à une gestion participative du service : « Tout le monde sans exception adhère à la réalisation des plans, et chacun peut se retrouver chef de projet sur telle ou telle action en fonction de ses compétences. Il n’y a plus de décisionnaire, chacun devient moteur. » A la communication, plus que dans d’autres services de la FPT, la hiérarchie se trouve donc réinventée.

Tous les DC s’accordent également sur une impulsion en mode projet, définie par des axes stratégiques élaborés en concertation permanente, et se risquent à revendiquer des méthodes empruntées au privé. « L’évaluation n’est plus un mot tabou », note ainsi

Mathieu Baradeau. « Tous ensemble, nous fixons des objectifs, tâchons de les atteindre au fil de points réguliers ».
Pour autant, « souplesse » ne saurait signifier « anarchie ». Comme l’explique Patrick Ayache, DGS à Besançon : « Nous avons parfois trop tendance à considérer la communication comme un service à part. Mais j’attends de ce personnel les mêmes résultats, la même rigueur et un niveau d’expertise égal à celui des autres services ». Et comme le note Benoît Pichard, DC au CG de Seine-Saint-Denis : « Nous avons, presque plus que les autres, un devoir d’exigence. Notre travail et nos résultats peuvent tout aussi bien valoriser qu’anéantir des milliers d’heures de travail.»  
 Le DC fixe alors l’horizon clair de la stratégie de communication définie en relation avec le DG ou le Directeur de Cabinet et constitue une courroie de transmission entre l’exécutif et les agents.  « La communication reste un secteur sensible politiquement. Il importe donc que chacun connaisse les limites de son action. Un savant dosage entre liberté et ligne claire se révèle nécessaire», souligne Vincent Nuyts. « Un Directeur de la Communication doit s’assurer que tout le monde suit le même objectif pour donner de la collectivité l’image prédéfinie ensemble», ajoute Laurent Marty, directeur adjoint à Lille (Nord) et DC à la Communauté Urbaine de Lille. « Il dirige, il “donne la direction”. Tous doivent marcher dans le même sens, car justement, nous manipulons du sens, notre matière première. Il y a donc un parti-pris d’orientation, à laquelle chacun doit adhérer pour faire passer un message clair de l’émetteur au récepteur ». Ainsi des journalistes de Rouen Magazine, Nantes Passion, Besançon Votre Ville… qui doivent concorder avec cette « chartre éditoriale » jointe là encore, à une relative liberté (choix des sujets…).
Enfin, le Directeur de la Communication donne le tempo d’un service transversal, qui constitue un « goulet d’étranglement, un entonnoir, vers lequel affluent tous les services », selon Jérôme Savoye. « Nous travaillons sous une pression constante, qu’il s’agit de réguler».

Donner le rythme et le ton : voici donc le rôle d’un DC, chef d’orchestre d’un grand ensemble, qui œuvre à donner de la collectivité, l’image la plus séduisante.

Anne-Laure Lemancel

Laurent Marty, directeur adjoint de la communication à Lille, et DC de la Communauté Urbaine de Lille.  Au service d’une collectivité, le journaliste, vrai professionnel, connaît les règles du jeu. La rédaction propose les sujets, et le directeur de cabinet les valide : la conception d’un magazine obéit à une logique ascendante, où la liberté s’exerce dans un cadre donné. Il arrive toutefois que la relecture des papiers par l’exécutif se heurte à une certaine susceptibilité du rédacteur. S’il n’y a jamais de gros hiatus, il revient toutefois au Directeur de la Communication d’aplanir de légères tensions, de réexpliquer les limites imposées par le statut de journaliste territorial, mais aussi de préciser à l’inverse aux directeurs de cabinet et aux directeurs généraux que les articles sont rédigés par des professionnels, et qu’ils ne doivent pas intervenir au niveau du style, des angles adoptés, ou de la signature.
Exergue : « Il revient au Directeur de la Communication d’aplanir de légères tensions, de réexpliquer les limites imposées par le statut de journaliste territorial, mais aussi à l’inverse de préciser au Directeur de Cabinet et au DG que les articles sont rédigés par des professionnels ».

« La conception d’un magazine obéit à une logique ascendante »

Vincent Schmitt, DGA, Directeur de Cabinet, et Directeur de la Communication à Limoges  et à la Communauté d’Agglomération de Limoges Métropole.

Une gestion du temps épineuse.

 La tâche la plus difficile d’un DC reste, à mon sens, la gestion du temps. Les plans de communication doivent s’inscrire en cohérence avec les actions des services : il faut donc coordonner les commandes entre elles, et dans certains cas expliquer à nos partenaires que nous ne pouvons pas satisfaire tout le monde à la fois et dans les meilleurs délais. Il y a également une gestion du temps par rapport aux sollicitations extérieures de la presse (plusieurs demandes quotidiennes), mais aussi aux requêtes du citoyen, qui exige parfois de tout savoir tout de suite. Aux besoins de communications croissants, s’oppose la constance de nos effectifs : nous devons établir une liste savante de nos priorités, pour ménager la pression qui incombe parfois à notre service.

Exergue : « Aux besoins de communications croissants, s’oppose la constance de nos effectifs : nous devons donc établir une liste savante de nos priorités, pour ménager la pression qui incombe parfois à notre service. »

Points Clés :

Fabriquer l’image :

Les services communication suscitent l’image d’une collectivité à plusieurs niveaux (interne, externe), et par le biais de divers moyens (tracts, journaux, lettres, sites web, télés locales)
Stratégie de Communication :

En concertation avec le DG et/ou le Directeur de Cabinet, le Directeur de la Communication définit le plan à adopter, pour définir l’identité la plus pertinente.

Chefs d’Orchestre :

Le Directeur de la Communication laisse aux exécutants la liberté de leurs talents, dans le cadre donné par le rythme et la tonalité.